Представьте себе дорогу. Дорогу длиной 500 км. Средняя скорость автомобилей на ней 100 км/ч, там есть три полосы и все ОК. И вот на этой дороге случается авария. И две из 3 полос становятся занятыми. Авто перестраиваются в третий ряд и пытаются прорваться. И знаете что? Несмотря на то что вся дорога свободная, средняя скорость автомобилей на все дороге теперь не 100 км/ч а всего 20.

Частенько такое случается и в бизнесе. Аналогия практически прямая — дорога это ваш бизнес, а автомобили поток работы/клиентов проходящих через него. К сожалению и действуем мы часто так же как и на дороге, вместо того чтобы устранить «аварию» в каком-то отдельном процессе, вы начинаете останавливать поток, строить объезд, посылать инспекторов и т.д. А если дорога в этом месте изначально аварийная, то даже если вы устраните текущую проблему, следующая будет не за горами.

К счастью для нас есть такая штука как Теория ограничений. Она говорит, что в любой системе есть ограничение, которое не позволяет получать больший результат. Это можно доказать, подвергнув утверждение критическому обсуждению. Если бы ограничений не было, результат либо увеличивался бы до бесконечности, либо же никакого результата просто не было бы. Таким образом, ограничение держит результат в некоторых пределах. В физических системах, ограничением называют узкое место, или «бутылочное горлышко», которое сдерживает движение в системе.

Наиболее часто в качестве наглядного примера при объяснении ТОС используется обычная цепь. Задача цепи — оставаться крепкой в состоянии напряжения. Всем понятно, что сила цепи определяется прочностью самого слабого звена. И ясно, что укрепление каких-либо иных звеньев никак не скажется на прочности цепи в целом. Автор Теории ограничений, Элияху Голдратг разработал пять направляющих шагов — процесс, позволяющий извлечь из системы максимум возможного, чтобы приблизиться к достижению цели:

1. Найти ограничение системы. Чтобы улучшить работу системы по достижению цели, необходимо определить, что же системе мешает. Следует понять, «что изменять».

2. Найти способ ослабить влияние ограничения. Речь идет о получении максимума из того, на что способно самое слабое звено в цепи.

3. Подчинить всю работу нуждам ограничения. Это ключ к верному направлению усилий. Выполняя эту рекомендацию, вы можете обнаружить множество организационных установок, препятствующих правильному ходу вещей.

4. Снять ограничение системы. На этом этапе реализуется решение, принятое на предыдущем. Зачастую это самый трудный шаг, и не столько из-за сложности предстоящих работ, сколько из-за необходимости изменить взгляд людей на вещи.

5. Вернуться к первому шагу. Избавляясь от имеющегося ограничения, вы неизбежно вызываете к жизни следующее. Речь может идти о возможности улучшения производительности еще на пару или на десятки процентов, но потом вы найдете еще одно ограничение. Это вовсе не проблема, это естественный подход к совершенствованию системы: концентрируйте внимание на текущем ограничении системы. Вот самая оптимальная стратегия.

Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один – просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше – выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?
— Элияху Голдратт

Как это выглядит на примере? Представьте е себе завод по изготовлению какой-нибудь машинерии. На этом заводе сотни станков, людей и т.п. Длинный производственный процесс. И вот вы хотите улучшить работу завода. Идем по шагам.

Шаг 1. Находим ограничение системы. Это может быть станок через который проходит большая часть операций, или станок возле которого куча несделанной продукции, или отдел который всегда все задерживает. В общем нашли.

Шаг 2. Улучшаем работу ограничения. Пусть работает 24/12/8 часов в сутки, люди на обед путь сменяются но не останавливают его. Тут есть много вариантов. Почему это так важно? Потому что если этот станок ограничивает всю систему то время потерянное на нем уходит навсегда, больше нигде не компенсируется.

Шаг 3. Подчиняем организацию этому ограничению. Зачем делать сотни деталей, если станок пропускает 50? Это все связывает капитал в незавершенном производстве. Поэтому все считаем и делаем только то, что нужно и ограничиваем работу.

Шаг 4. Если предыдущие шаги не сняли наше ограничение, то применяем более радикальные меры. Возможно придется попотеть, вложить дополнительные деньги и время. .

Шаг 5. Возвращаемся к первому шагу. То есть предыдущее ограничение снято — ищем следующее. Возможно оно окажется на рынке.

Если кто-то заинтересовался, то я рекомендую вам почитать бизнес роман от автора данной системы «Цель» Элияху Голдратта. Если уже читали, и вам понравилось — поделитесь в комментариях по перспективам внедрения.

Читайте нас на FACEBOOK! ►►

 

 

 

Присоединяйся!

Double Day - самое интересное сообщество об управлении проектами, людьми и собой!