Недавно, я писал о концепции канбан, а теперь я хочу представить очень интересный кейс о росте компании Spotify. Этот музыкальный гигант вырос из маленького стартапа до серьезной корпорации буквально за 5 лет и все еще остается крайне гибким как в управлении, так и в работе. Учитывая ее крайне быстрый рост, способность компании к проведению быстрых изменений и применению новых технологий, я думаю, что этот кейс будет вам особенно интересен.

Немного о компании.
Spotify — это шведский музыкальный сервис, предлагающий легальный стриминг музыки мэйджоров и независимых лейблов, включая Sony, EMI, Warner Music Group, и Universal. Штаб-квартира компании находится в Стокгольме, Швеция. Основатель и СЕО — Даниэль Эк. Spotify был запущен в октябре 2008 года.

На момент конференции, в 2013 году, компания имела 24 млн активных пользователей, 6 млн платных подписчиков, около 20 млн песен, и рост в 20.000 новых песен каждый день. С компанией сотрудничает более 300.000 звукозаписывающих компаний.

Компания разделена на 4 офиса, головной в Стокгольме, с 2050 сотрудниками, около 30 в Гетеборге, 100 в Нью-Йорке, и около 10 в Сан-Франциско.

В чем же секрет этой фирмы? Это применение одной из разновидностей матричной структуры, которую называют Pod structure. Смысл состоит в том, что компанию разделяют на независимые рабочие группы, своего рода мини-стартапы, которые контролируются линейно. Собственно данные мини-стартапы и осуществляют определённую продуктовую функцию.

Давайте рассмотрим их чего они состоят:

Бригада
Основная идея которая лежала в подобном структурировании – это оставаться мини-стартапом, но не в смысле маленькой зарплаты, работы от зари до зари, и стрессового окружения, а в смысле того что ты работаешь со своими друзьями, в хорошей обстановке, в среде кросфнкциональнальных и самоорганизующихся команд, со своей миссией и сфокусированных на результате.

В центре организации находится автономная бригада из 5…7 человек (в любом случае не более 10). Вся бригада сидит вместе. В каждой бригаде есть все необходимые люди, чтобы довести идею до реализации, включая Владельца продукта, продуктологов, программистов, дизайнеров, тестировщиков, Agile-коучей, маркетологов, специалистов баз данных и т.д. в зависимости от направления работы бригады. Формальным главой бригады является Владелец продукта (Product owner), хотя им в зависимости от проекта может быть продуктолог или программист.

Примерами бригады и ее миссии являются: бригада ответственная за страницу «Что нового», бригада ответственная за создание IOS контейнеров для других бригад, бригада ответственная за поиск новых композиций. Миссия бригады звучит например так: сделать наилучший поиск музыкальных треков, сделать наиболее удобный дизайн и т.д.

Каждая бригада сама выбирает, по какой системе ей работать. Но общий тренд такой — когда команда формируется, она использует скрам, до тех пор пока участники не определят частоту своей работы, продуктивность и т.п. Потом бригада переходит к более гладкому рабочему потоку, и использует канбан.

Особенности работы бригад
Как работает автономная бригада? Владелец продукта ведет команду как ее член, и не работает никем кроме владельца продукта для этой команды. Он является бизнес-экспертом, определяет бизнес ценность, пути достижения цели и методы выполнения миссии бригады.

Agile-коуч, в свою очередь решает общие вопросы по организации и может работать не более чем с 2 командами, иногда, в виде исключения с 3 – 4. На момент конференции в Spotify работало около 20 agile-коучей.

Общий подход в работе бригады состоит в том, чтобы ни одна бригада не зависела от другой в части релиза. У многих команд это не выходит. Но постепенно ситуация исправляется.

Каждый член бригады знает к кому можно обратиться за помощью. В том числе и к менеджменту.

2 раза в год проводится аудит работы бригад. Собираются группы руководителей, agile-коучей с каждой бригадой и определяются, где бригада находится и как работает, что для них наиболее важно, на чем стоит сфокусироваться. При этом сами члены бригады определяют на чем стоит сконцентрироваться.

Менеджмент и agile-коучи следят за общими трендами и системными изменениями, чтобы заранее определить как можно будет помочь бригадам улучшить свою работу в будущем.

Офис
В целом офис оптимизирован для эффективной работы бригад. Каждая бригада находится в своем помещении с легким доступом. Они имеют свою лаунж зону, место для проведения встреч и ретроспектив. Имеются специальные доски для работы по скрам/канбан и справочной информации.

Также офис оптимизирован для взаимодействия между бригадами. Имеются специальные места где вы можете встретиться с другим бригадами.

Распространение хороших практик
Несмотря на разделение на автономные бригады, Spotify все еще остается единой компанией с единой идеей. Возник вопрос, как можно структурировать компанию еще больше, чтобы с одной стороны оставалась гибкость которую дают бригады и в тоже время получать экономию от масштабирования и специализации. Как внедрять реально хорошие идеи более-менее централизованно, и улучшить обмен знаниями?

В итоге появилось разделение на отделы (Chapter). Кроме того что вы являетесь членом бригады вы являетесь членом отдела — специальной группы по интересам. Если вы веб-разработчик то вы соответственно в отделе веб-разработчиков, если бекэнд разработчик – то вы в бекэнд отделе и т.д. Один раз в неделю отдел собирается для того, чтобы поделиться знаниями: кто что делал, как лучше, у кого какие результаты.

Каждый отдел имеет своего руководителя, который одновременно является старшим енеджером. 50% времени он тратит на кодинг/работу и 50% на работу менеджера, что помогает ему оставаться в контакте с реальностью. Менеджеры фокусируется на коучинге и менторстве. Каждую неделю проходят собрания с менеджерами, основная тема которых это как помочь специалисту вырасти и развить себя. Отделы так же состоят из не более чем десяти человек. Если их набирается больше, то они разделяются на несколько однотипных отделов.

В любом случае, выходит так, что если я лидер бэкенд отдела, то я наверняка работаю в одной бригаде с моим непосредственным подчиненным, а также имею непосредственных подчиненным в других бригадах. Однако компания не ставит руководителю отдела задачи технического лида или тим лида или т.п. Именно бригада ответственна и за архитектурные решения и за любые другие технические вопросы.

Понравилось? Читайте Вторую часть!

Читайте нас на FACEBOOK! ►►

 

 

 

Присоединяйся!

Double Day - самое интересное сообщество об управлении проектами, людьми и собой!