В третьей и заключительной части кейса о росте компании Spotify я расскажу о структурах, разработке, совещаниях и гильдиях и многом другом. Если Вы не читали первую либо вторую части советую начать с них! А здесь Вы узнаете о том как собираются новые структуры, как ведется долгосрочное планирование, проводятся совещания и немного об отношении руководства к ошибкам подчиненных.

Структуры по требованию
Многие из людей которые приходят в Spotify, просто не могут понять как работает компания. Для них это просто структурный хаос. Непонятно где проводить встречи, кто за что ответственный, кажется, что все это никогда не заработает. Но как только людям необходимо взаимодействовать, сотрудничать или связываться, то это просто происходит. Люди сами берут инициативу на себя.

В какой-то момент компании необходимо было посадить за один проект несколько команд, но вместо того, чтобы организовать Scrum of scrums и назначать регулярные встречи, они просто решили посмотреть, как люди организуются сами. Когда возникли вопросы и необходимость синхронизироваться, то это просто произошло. И это сделал не проджект менеджер или другой руководитель. Люди организовались сами в нужное им время.

Это близко к ментальности которую компания пытается развивать. К примеру, если вы считаете, что вам нужно большее разнообразное на рабочих местах – то сделайте это. Вы сами владеете вашим временем. Поговорите с вашим менеджером поговорите с остальными и реализуйте это. Конечно, вам необязательно реализовывать это только своими силами, но по крайней мере вам следует убедиться, что эта идея интересна кому-то еще.

Разработка
В компании действует политика открытого кода. Если ваша работа стоит из-за другой команды, то вы всегда можете попытаться изменить код самостоятельно, и даже развернуть вокруг этого более серьезную работу. Возможно, ваши коллеги интегрируют ваше решение позже, если посчитают это полезным. В Spotify гораздо важнее быть не заблокированным, чем не создавать дополнительной работы или дублировать код.

Совещания
Большая часть совещаний необязательна. Конечно, если это встречи внутри команды вроде планирования или ретроспективы то они обязательны. Но любые другие встречи – нет. Как же решаются вопросы и обсуждаются проблемы? Через общие контакты, всегда есть возможность найти необходимого человека без совещания. Вы говорите с кем-то на лестнице, в ванной, на кухне, в лифте. Если проблема важная то у вас всегда есть масса каналов по которым можно связаться друг с другом.

Гильдии
Когда в Spotify создавали кланы и разделили компанию, возник вопрос того, как оптимизировать взаимодействие на клановом уровне? Как сделать так, чтобы все это было единой компанией, а не кучей кланов? Как делиться знаниями между кланами? Создали гильдии. Предположение было в том, что к примеру, все веб отделы в компании – это веб гильдия, все бекэнд отделы – бекэнд гильдия. Но потом в компании решили, что такой подход слишком закрытый и сделали гильдии открытыми сообществами, так, чтобы каждый мог присоединиться к любой гильдии.

Вы можете быть членом сразу нескольких гильдий. Фактически гильдии могут быть всем чем угодно – начиная от e-mail рассылки с небольшой активностью, и заканчивая регулярной работой с проведением встреч, взаимным обучением и конференциями.

Как минимум 2 раза в год гильдии собираются вместе вживую, обычно в Стокгольме, и проводят 1-дневную конференцию вместе. Обычно она начинается с часового блиц выступления с ограничением по 10 минут на выступление, и потом плавно переходят в открытые сессии, со своими повестками и темами. Обычно на этих конференциях инициируется множество толковых идей и сотрудничества, которые потом продолжаются в течении всего года.

Как мы объединяли компанию
Люди часто говорят, что если вы автономные, то люди будут бороться за свои собственные индивидуальные цели. В то же время если вы объединены, вы все двигаетесь в одном направлении и с единой целью. Но это неправильное деление. Дело в том, чтобы сделать единую организацию из с из автономных частей.

Обычно, если вы сильно объединенная организация с небольшой автономностью, то вы превращаетесь в авторитарную организацию с конформистской культурой. Все работают так, как скажет менеджер. С другой стороны в хаотической организации много автономности но нет единой цели. К примеру, в первом случае менеджер говорит, что нам необходимо пересечь речку, для чего надо построить мост, который должен выглядеть вот так. И требует от исполнителей соответствующей работы. Во втором случае команда сама говорит, что нам необходимо пересечь речку, а менеджмент думает «Я надеюсь кто-то построит мост».

В Spotify объединили два этих подхода.Каждые три недели там проходит Большой совет с СЕО, транслиремый по всей компании, через интерактивный лайвстрим. Это дает то самое единое видение. Совет заканчивается сессией вопросов-ответов, где каждый человек в компании, независимо от должности может задать свой вопрос. При этом там очень ценят прозрачность. Простота компании сфокусирована на этой прозрачности. Они действительно стараются делиться всем, даже секретными вещами.

Общее руководство
В Spotify есть отдельная структура, отвечающая за общую организацию и синхронизацию. Они проводят еженедельные чек-ины. Каждый квартал у них проходит Продакт Эйс, три дня когда они собираются и суммируют, что было сделано в этом квартале и что должно быть сделано в следующем, и если они понимают что мы должны сотрудничать в чем-то, то они промежуточные этапы, и каждую неделю проводят соответствующие проверки.

Обновления происходят каждую неделю. Обычно не делают много оценок и предположений, но процесс планирования проводится на небольшие сроки, достаточными чтобы точно знать, что может случиться.

Общее планирование и показатели
В компании есть OKR (objective and key results) целевые и ключевые показатели. Эта система была придумана в Интеле, а потом адаптирована в Гугле. Каждый квартал в Spotify определяют четкие цели для компании и соответствующие ключевые показатели, такие чтобы цели были более понятными. Это подход «снизу вверх и вниз», в следующей форме: топы информируются нижними подразделениями, и потом, соответствующие показатели утверждаются для низов. Каждый имеет свои OKR кроме бригад, у них есть бригадный OKR, такой чтобы фокусироваться на усилиях всей команды.

Проекты
Иногда Spotify запускает большие проекты. Большие проекты это когда 3 – 4 команды работают вместе от 3 до 6 месяцев. Они работаю вместе, а потом расходятся. Нет бюджета, нет проджект плана, и это обычно выглядит так – есть цель, давайте делать демо каждые 2 недели и постом посмотрим как оно будет работать и удалим лишние вещи.

По опыту проведения больших проектов Spotify установили три правила:

  1. Не делать больших проектов;
  2. Если мы делаем большие проекты то важно синхронизироваться каждый день;
  3. Делать демо еженедельно.

Вообще подход компании к ведению проектов несколько отличается от традиционного и суммируется слоганом: «Подумайте об этом, постройте это, поставьте это и измените это».

Проведение ретроспектив
В Spotify проводят большие ретроспективы и очень ценят обмен опытом. Один из последних проектов длился около 3 месяцев, и после его завершения, на ретроспективу собрали все 3 команды, а также всех кто был как-то причастен к этой работе, всего около 55 человек, на день ретроспективы. Вообще, это был успешный проект, и по итогам, было внедрено очень много.

Agile-коучи, вместе с менеджерами фокусируемся на культуре и совершенствовании. Периодически они собираются вместе и определяют наиболее важные области, в которых необходимо улучшаться, устанавливают “definition of awesome”, то как это должно выглядеть, когда будет сделано и борются за это.

Разнообразие
Разные кланы работают немного по разному, даже несмотря на то, что это основная модель. Компания старается постоянно улучшаться. Если какой-то клан делает какие-то задачи по другому, то их опыт изучается, изучаются результаты и по итогам хорошие практики распространяются. Разные кланы используются для разных экспериментов. В итоге все идет довольно успешно.

Как это внедрять
Много людей пытаются реализовать подобную схему, однако структура Spotify меняется и создается под конкретные задачи. Решения могут быть очень специфичными и зависеть от определенного контекста.

Ошибки
Очень важно поддерживать доверие. Наверно это самая важная причина роста автономной организации Spotify. Не поверите, но они празднуют ошибки. Даже если 30% того, что делает команда по итогам заканчивается фейлом. Об этом пишут на блогах, стараются делиться и обсуждать. Есть даже специальная стена фэйлов. И все это только добавляет доверия для развития и автономности.

Читайте нас на FACEBOOK! ►►

 

 

 

Присоединяйся!

Double Day - самое интересное сообщество об управлении проектами, людьми и собой!

 

  • Лютая статья!!! Я в восторге с неё, с Спотифи и с тех инсайтов, которые получил.
    Спасибо за статью!

    • Eugene Demidov

      Рад, что Вам понравилось!