Я услышал об этой истории несколько месяцев назад, пересматривая конференции по канбан. Меня очень удивило то, что подобные схемы взаимодействий как канбан и скрам, которые казалось бы слабо применимы где-либо кроме создания ПО или проектной деятельности, нашли применение в такой неоднозначной сфере как управление церквями. В любом случае, эта история — отличный кейс для тех, кто сомневается в работоспособности скрам и канбан вне создания ПО.

Первые несколько частей могут показаться вам несколько заумными и философскими, но я решил оставить их для понимания идей которые привели к появлению данного кейса. Для самых нетерпеливых предлагаю сразу перейти к части IV. СКРАМ в четырех церквях.

Аннотация

В течении 2005 — 2009 годов, автор вела Скрам команды в церквях штатов Массачусетс, Коннектикут, Флорида, и Делавэр. Не смотря на то, что Скрам был разработан, чтобы повысить производительность труда и улучшить качество при разработке ПО, этот доклад показывает, как Скрам был реализован в некоммерческой организации. Доклад показывает, как применение новой методологии позволило преодолеть застой знаний и деятельности, поощрить общение и сотрудничество, улучшить рабочую среду и взаимоотношения, а также обеспечить высокую скорость работы и качество во всей организации.

Большинству некоммерческим организациям присущи ограничения, которые трудно преодолеть — неполный рабочий день, вовлечение волонтеров, узкая специализация, практически отсутствующий опыт работы с проектными работами, а также общие организационные проблемы, чьи причины могут быть связаны с традициями и тянуться с момента основания. Учитывая полученные результаты, Скрам как метод проведения изменений, имеет неоценимое значение не только в разработке ПО, но и для развития церкви.

I. Введение

«Скрам в церкви? Конечно! Как же еще Бог создал мир за семь дней?»

Скрам был изобретен разработчиками ПО для облегчения их работы. Они использовали язык и модель, которые описывали их окружающую среду. Последние пять лет, я работала над тем, чтобы перевести этот язык и научиться применять его в различных областях, например таких, как управление Униатскими универсалистскими приходами.

Наличие мужа, одного из создателей Скрам (Джеф Сазерленд) очень помогло мне. Он не только очень много вложил в мою работу как Духовный лидер, но и очень помог мне в части организации моей работы, которой просто не обучают в Школах Богословия: управление персоналом, реализация целей и проведение собраний.

II. Богословие и СКРАМ

Богословие часто определяется как наука о Боге, но, как Профессор Конрад Райт постоянно подчеркивал, способы, которыми мы люди организуемся, отражают наше богословие [1]. Мы стараемся найти такие метафоры, которые выражают разнообразные представления о Боге, такие как Реальность, Тайна, Отец и Мать — каждая из которых является недостаточной. Нас учат быть внимательными к тому, как мы будем строить наше представление о мире и открывать глаза на другие способы интерпретации действительности.

Одним из примеров таких метафор является старая пословица о том, что если единственным инструментом, имеющимся в наличии является молоток, то очень трудно себя ограничить в его применении.

Пути, которыми мы организовываемся, структуры, которые мы создаем, чтобы привести в порядок нашу жизнь, и наша работа, фактически отражают наши глубокие богословские договоренности. Как понимается духовная власть? Идет ли она от бога? Идет ли она от людей? Какие обличия она принимает? Кому это выгодно? Какие ценности отражает? Что мы не замечаем, потому что не может себе представить? Как мы относимся к тем, кто отличается от нас?

Короче говоря, способы того, как мы живем, что мы делаем, и как мы это делаем, отражает наши фундаментальные ценности. Скрам это гораздо более широкая методология, это гораздо больше, чем просто хороший способ для разработки программного обеспечения. Это мировоззрение: оно предлагает способы организации и структурирования всего, с чем мы взаимодействуем.

III. Что такое церковь?

Организационно церкви в большинстве религиозных традиций, являются некоммерческими организациями, и зависят от количества добровольцев, вопросы ухода и кормления которых создают как определенные проблемы так и возможности. В качестве управляющего звена выступает совет, состоящий из волонтеров из местной общины, а также один или два министра или штатных сотрудника работающих в качестве руководителей в различных областях, таких как проповеди, проведение богослужений, пастырской заботы, детей и молодежи, развития членства, социальной справедливости и музыка.

Административный офис занимается финансами, контролирует сотрудников и волонтеров, готовит ежемесячный информационный бюллетень, поддерживает здания и территории, и координирует сбор средств для поддержки организации.

Унитарные церкви в Новой Англии развивались из пуританских церквей, которые собственно и основали Массачусетскую Колонию. Годы спустя, был создан Гарвард, университет который старше чем США, и изначально служил для предоставления ученого служения и дал церкви необходимую ей интеллектуальную основу. В те дни, проведение городских встреч в Новой Англии являлось способом организации, и церковь была центром жизни в городе и посредником в демократическом процессе. Мои предшественники в первом приходе в Лексингтоне помогли разжечь Американскую революцию, первая битва произошла на территории церкви, и даже первый британский солдат умер в святилище, и был похоронен на церковном кладбище. Свобода, демократия и интеллектуальная строгость глубоко укоренились у унитариев как традиция. Они сражались за эти идеалы в революцию и умирали за них в Сельме, штат Алабама, во время гражданского движения за права. Для них, когда Скрам выступает за правду, прозрачность и доверие, он идет рука об руку со свободой, демократией, сообществом и личной ответственностью, делая мир лучше.

Вообще, унитарианские общины бывают различных размеров и форм, с различными конфигурациями кадров и ресурсов. Большие приходы, такие как тот, где я служила в Wilmington, DE, с более чем 500 членами, имел следующих руководителей работающих полный день: двух министров, директора религиозного образования, директора музыки, бизнес-менеджера, административного помощника, управдома. Кроме того были работающий на пол ставки человек, занимающийся счетами и задолженностями, а также работающие неполный рабочий день хранитель и директор добровольцев и членства.

IV. Скрам в четырех церквях.

В последних четырех церквях, я служила в качестве временного старшего министра, нанятого советом на период от одного до двух лет, между министрами которые нанимались на более долгий срок. Я была направлена как инициатор изменений, чтобы помочь церквям во время переходного периода. В разные времена церковь оплакивает свои потери и празднует достижения. Все это помогает церкви развиваться в меняющемся мире. Так же поощряется и появление нового руководства. В свою очередь церковь старается сгладить трудности для нового руководителя. А Скрам является тем инструментом, который может обеспечить требуемые изменения.

А. Хартфорд

Я впервые представила Скрам в унитарном сообществе в Хартфорде, Коннектикут. Это сообщество имело около 250 членов, с тремя сотрудниками, работающими полный рабочий день: бизнес-менеджер, директор религиозного образования, глава прихода, и тремя сотрудниками на пол ставки. Когда я говорила с Джефом о своем стремлении понять, что происходит и как управлять этим персоналом, он продолжал настаивать, что Скрам может помочь. Я пригласила его в церковь для проведения четырехчасовой презентации системы и представления ее персоналу. К сожалению, члены совета появились только на 1 час.

Обычно члены совета являются членами общины и практически все имеют основную работу вне церкви. Очень немногие из них, по крайней мере вначале, увидели ценность в Скрам. Таким образом, я использовала его исключительно среди персонала.

В Хартфорде, я быстро поняла необходимость адаптации Скрам к текущей ситуации. Не существует единой модели подходящей для всех. В нашем случае все сотрудники могли встречаться только один раз в неделю. Мы использовали формат стендапов, задавая три вопроса каждую неделю: «Что вы сделали на прошлой неделе?», «Что вы будете делать на этой неделе?» и «С какими препятствиями вам пришлось столкнуться?».

Одна из подгрупп, которая работала ежедневно в офисе, имела свою историю совместной работы, которая по иронии судьбы стала причиной некоторых проблем. Я обнаружила это только тогда, когда уже собиралась уходить. Оказалось, что эта команда не только не проводила ежедневные 15-минутные стендапы в течении 4-х дней, но и на самом деле, вообще специально не собиралась.

Они делали всю работу в той же большой комнате, где работали и могли слышать друг друга. Конструкция и язык Скрам позволили мне выявить узкие места и рассказать собранию о препятствиях, которые я увидела. К сожалению, многие волонтеры вложили очень много сил в проведение работ именно тем способом которым они руководствовались в течение долгого времени. Такие укоренившихся волонтеры и персонал — это основная проблема для всех общин в которых я работала. Несмотря на проблемы, которые они создают, многие члены церкви глубоко лояльны к ним. Некоторые из этих людей действительно очень компетентны, и с ними обычно можно найти общий язык. Однако есть и менее компетентные люди или те, чьи способности небольшие, они являются проблемой совсем другой категории. Обращение к ним может привести к «бунту». Многие министры потеряли свою работу из-за этого. Для меня как для временного министра это было легче. Кроме того, объективная демонстрация совету таких препятствий, и их отрицательное влияние на систему имеет решающее значение.

На моем последнем заседании коллегии в Хартфорде, я упомянула эти и другие появившиеся но замалчиваемые проблемы, это было встречено сначала молчанием, а затем со смехом, особенно когда председатель правления заявил, что я вытащила все скелеты из шкафов.

Совет сделал заключение, что мое получение Scum Master Training, значительно улучшило мое понимание того, что Скрам  может быть внедрен гораздо более эффективно.

Б. Форт Майерс

В следующем году я работала в Форт-Майерс, штат Флорида, в совершенно другой среде. Во первых город расположен в субтропиках, и его погодные условия полностью отличаются от Новой Англии. Во вторых большинство членов собрания — это пенсионеры. Некоторые из них живут во Флориде круглый год, значительная часть только зимой. Община в основном занимается расширением своего присутствия в местном сообществе, для которых Форт Майерс является местом, где они живут, работают и воспитывают своих детей.

В этой общине на полную ставку работали очень способный администратор и министр. Еще два руководителя — директор религиозного образование и музыкальным директор посвящали работе в общие около ¼ времени. Джефф предложил провести однодневный Скрам мастер-класс. Удивительно, но в дополнение к персоналу, присутствовало еще около 20% членов. Одним из результатов стала большая активность добровольцев, шесть из которых пожертвовал по 10 часов в неделю. Другие дали по три – четыре часа. Участники семинара определили свои главные приоритеты и организовали команды, чтобы работать над ними. Представители этих команд, ежемесячно проводили Скрам из Скрам с персоналом. Структурированная подотчетность и признание усилий произвели огромное влияние как на моральное состояние так и на проделанную работу.

Спустя год после моего отъезда, мне прислали ежегодный доклад, который показывал значительный успех в привлечении новых членов, а также их высокую уровень использования Скрам.

В. Уилмингтон

Первая Унитарная Церковь в городе Уилмингтон, DE представляла собой общину с примерно 500 членов, с несколькими представителями духовенства и администрации, работающими полный день. Когда я впервые говорила собранию о Скрам, большинство из них считали, что Скрам будет отвлекать их от основной работы. С другой стороны, они сказали, что обычно совет не вмешивается в работу персонала, так что я получила полную свободу.

Джефф еще раз пришел, на этот раз к персоналу. (Все таки есть определенные преимущества быть его женой.) Также пришли два министра из унитарной универсалистской церкви из Richmond VA, которые имели профессиональных Скрам Master в своих приходах. Их присутствие улучшило вовлечение группы и принесло более широкую перспективу и доверие к Скрам.

Сотрудники общих программ сопротивлялись использованию Скрам, в то время как бизнес-менеджер и сотрудники офиса были настроены лучше. Причины были довольно интересными. Сотрудники общих программ были узкими специалистами по направлениям, хотя их работа и пересекалась с другими. Например проповедник и музыканты, могут работать вместе, чтобы создать программу проведения богослужения, но их навыки, радикально отличаются. Это параллельная игра, и поэтому они не чувствовали себя одной командой и соответственно не видели того, как Скрам может им помочь.

Люди, управляющие офисом имели более четкое видение того, как они работают в качестве одной команды. Их текущие цели были более конкретными. Также их задачи были более взаимозависимыми, и более перекрывающимися в работе.

Впоследствии бизнес-менеджер стала энтузиазмом Скрам, и даже повесила отдельную Скрам доску в своем кабинете, дополнительную к той, что висела в общем офисе для всех, в том числе и тех кто вошел в церковь.

Основная стратегия которая использовалась во всех моих церквях, а также используется и Джефом в Скрам Training Institute при коучинге руководителей, это  установка в организации плана выпуска, к примеру нового программного обеспечения. Каждый квартал, организация становится лучше. А как же новые возмнжности? Большинство текущих вопросов в организации связано с операциями по техническому обслуживанию и не строит новых организационных возможностей. Чтобы проводить новые инициативы, Джефф рекомендует тратить 80% времени на обслуживания известных процессов и только около 20% времени посвящать выполнению новых задач. При таком подходе задачи с низким приоритетом практически выпадают из списка общих работ.

Зная это, мы выделили две области: ведение рутинных дел и проведение новых инициатив. Мы никогда не посвящали даже 20% нашего времени на новые функции, но разница была потрясающей. Это также помогло нам объяснить и наглядно продемонстрировать заинтересованным сторонам, что мы делали с нашим временем. Дополнительным плюсом было общее увеличение скорости проведения работ, что конечно способствовало проведению большего количества инициатив.

По целому ряду причин, включая жесткую отставку предыдущего руководителя бизнес направления, у нас был огромный техническая долг, который был просто угнетающим. Мы назвали его банкой с червями. Как только кто-то пытался что-то сделать, вещь которая казалось действительно простой, обнаруживалось, что не было никаких процедур или правил для ее выполнения. Так что, документирование работы и видимое снижение уровня задолженности являлось одним из основных моральных усилителей.

Еще одной вещью, которую мы узнали, было то, что когда работы достаточно сильно разбиты, людям гораздо легче понять, как можно помочь друг другу. Подготовка праздничных Рождественских бюллетеней для двух служб стала отличным примером. Женщина, отвечающая за их подготовку, работала круглосуточно. Остальные же давали информацию по своим частям, а затем уходили, чтобы подготовить их или отрепетировать. На стенд-апе я спросила: «Что здесь происходит? Она была здесь до десяти вечера, что время как остальные уходили в четыре часа». Частично это происходило из-за того, что эта женщина была новым сотрудником и она чувствовала, что ее работа и ее репутация были очень важны. Но ведь остальные могли спросить, что мы можем сделать, чтобы помочь? Мы даже не рассматривали это как что-то имеющее нечто общего с нами. Это не было «нашей работой».  Каждый из нас мог бы помочь. И в конце концов, мы так и сделали. Я имею в виду, одной из задач является складывание и вставка бумажек бюллетеня. Даже я могла это сделать!

В итоге общий моральный уровень работников сильно вырос. Практически все участники отметили также и значительное улучшение настроения.

Как я уже говорил, большинство членов совета директоров весьма скептически относились к Скрам. Тем не менее, многие из них принимали участие в стенд-апах, в качестве наблюдателей. Они были удивлены и очарованы энергией и возросшим чувством командной работы. Они также могли наблюдать динамику выполнения работ персоналом и изменение производительности, делая для себя соответствующие выводы.

Г. Лексингтон

Первый приход в Лексингтоне, Массачусетс – это историческая, белая церковь на Battle Green, месте, где прозвучали первые выстрелы, положившие начало Войне за независимость США. В настоящее время там насчитывается около 300 членов. Здесь, как и в других церквях на полный рабочий день работали три основных руководителя — министр, директор религиозного образования, и администратор. Музыкальный руководитель, менеджер по строительству и бухгалтер работали соответственно неполный день.

Внедрение Скрам прошло здесь куда труднее, чем в любой из других общин. Длинная и величественная история не всегда создает среду, в которой приветствуется изменение. К сожалению делание разных вещей так, как мы всегда делали, имеет глубокие корни в культуре. Добровольцы работали здесь в различных областях в течение многих десятилетий, если не столетий и продолжали делать это, часто подрывая новуые правила и дисциплину персонала, игнорируя политику Скрам, доски и сам процесс. Ожесточенная независимость являлась давней традицией в Лексингтоне. Это, в сочетании со смешанным подходом предыдущих министров, начиная от экстремального микро-менеджмента и заканчивая не менее экстремальным невмешательство, создало целый ворох системных вопросов.

Закон в Скрам, что ничего нового не может прервать спринт вносит хаос в жизнь министра. Хотя длина спринта может быть сокращена в среде с постоянными изменениями, персонал может эффективно бороться только при еженедельных спринтах, а непредвиденные краткосрочные чрезвычайные ситуации случаются каждый день! Люди умирают. Возникают чрезвычайные ситуации. Многие из них просто не могут быть запланированы и неизбежно появляются. Один коллега проводил две поминальные службы и свадьбу за выходные, а затем проповедовал в воскресенье. Его доклад на ежегодном собрании вызвал беспокойство, так как такие незапланированных прерывания происходили систематически. Однако мы находимся в процессе систематизации наших реакций, и проводим необходимую сортировку. Несмотря на это многие проблемы, такие как закрытие церкви или отмена богослужений в метели все еще остаются серьезной проблемой и вызывает серьезные опасения.

Скрам побуждает людей говорить то, чего они действительно хотят и установить приоритеты. Это трудно! Ведь есть конкурирующие цели и ценности. Особенно это трудно, когда ресурсы ограничены и люди борются за все более сокращающийся кусок пирога.

Еще одной реальностью церковной жизни являлась сложность проведения ежедневных стенд-апов. Многие сотрудники заняты неполный рабочий день и кроме того не присутствуют в офисе ежедневно. Персонал, который работает по воскресеньям, впоследствии берет выходной в течение недели. Творческая работа, вроде разработки разных услуг и написания проповедей лучше всего делается в непрерывном режиме в домашних условиях или за закрытыми дверями.

Практически невозможно было физически собирать людей на пятнадцать минут в десять утра с понедельника по пятницу. В лучшем случае критическое большинство людей могло присутствовать больше дней, чем не присутствовать. Приспосабливаясь мы экспериментировали, в том числе с использованием разных технологий, например таких как Skype.

Автор Arline Conan Sutherland внизу в центре

V. Уроки:

Одним из преимуществ внедрения Скрам в различных условиях, являлась возможность проверить на практике его уникальные адаптационные возможности. В течение многих лет я была разочарована своими многочисленными проблемами в запуске «реального Скрама». Потребовалось время, увещевания Кена Швабера и обратная связь Стива Деннинга, чтобы понять, что каждый раз, когда Скрам вводится в систему, он должен быть адаптирован. Это критический момент для понимания!

Вот некоторые из аспектов Скрам я нашел работу в каждая среда:

А. Скрам в качестве инструмента проведения изменений

Трудно переоценить сдвиг в мышлении людей, когда они перестают просто находить и фиксировать проблемы и переходят к их активному поиску. Они уходят от политики обвинений и пристыживаний к наименованию вещей своими именами и взятию на себя ответственности. Это глубокое изменение в подходе имеет очень важное значение для Скрам.

Как пишет Стив Деннинг, «Препятствия подразумевают то, что у нас есть общие цели и помогают сфокусировать дискуссию на том, как мы могли бы удалить их с нашего пути, чтобы достичь наших целей. В противоположность этому, обсуждение «проблем» может быть разнонаправленным и в конечном итоге может закончиться просто наказанием виновных».

Б. Работа в команде

Запуск Скрам с персоналом, даже при проведении встреч один раз в неделю, в течение часа помогает людям почувствовать себя одной командой, а не разрозненными людьми, чья работа практически не пересекается. Успешное построение команд прошло во всех случаях.

Также участники сообщили, что иногда увидев «to do» список своих коллег, они могли более полно понять объем их работ. При этом возникали ситуации, когда люди могли помочь своим коллегам из совершенно другой сферы, применяя при этом совершенно необычный подход. Это также является отличным результатом от разделения крупных задач на более мелкие задания. Дополнительным преимуществом явилось развитие дисциплины, происходящее не только из-за проведения регулярных собраний, но и от самого формата их проведения с использованием трех вопросов, что отлично организовывало мышление людей.

В. Прозрачность

Визуализация имеет важное значение! Возможности оперативного получения информации со Скрам досок практически бесценна. Членам команды как и остальным участникам церковной системы необходимо видеть то, что происходит на самом деле.

Г. Четкость и фокус

Благодаря Скрам количество времени, энергии и денег необходимых для того чтобы Церковь работала становится яснее. Несмотря на то, что 80% своего времени команды тратили на рутинные работы и только 20% времени тратили на работу над новыми задачами, концепция очень сильно показала себя в самой идее разделения этих двух аспектов работы.

Д. Гибкость в лексике

Терминология может стать камнем преткновения. Многие люди в церкви считают такие слова, как «владелец продукта» и «добавленная стоимость» инструментами бизнеса или корпоративной среды, и относятся к ним в лучшем случае с подозрением. «Мы церковь, а не Microsoft или банк!», протестуют они. Я экспериментировала с «vision holder», чтобы описать «владельца продукта». В тоже время люди редко возражали против терминов «Скрам» или «Скрам Master».

Е. Итерации и постоянное совершенствование

Понятие итераций, в котором один постоянно проверки и адаптации имеет неоценимое значение. Эта практика поощряет эксперименты и он строит в продолжение обучения.

VI. ВЫВОДЫ

Скрам применим во многих средах и его применение не ограничивается разработкой программного обеспечения. Фактически если он может работать в церкви, он может работать в любом месте. Когда окружение меняется, необходимые изменения становятся очевидными. Новое окружение может выявить новые возможности и развить Скрам практики.

Скрам может быть гораздо больше, чем способ технической изменение и развитие. Практика Скрам может привести к подлинной адаптивное изменение так, что организация постоянно развивается, и преодолевая ограничения и ограничения какой-либо конкретной мировоззрения. Номер может быть создана, в котором различные многокультурного перспективы добавить в целом.

Как показывает работа Скотта, «Когнитивноея разнообразие является ключевым фактором.» Умение ценить и работать с людьми, не такими как мы, расширяет наши познавательные горизонты и позволяет именование или диагностики проблем. Затем он дает основу для их решения, когда мы могли бы даже не в состоянии признают, что они существовали.

Оригинал статьи: http://jeffsutherland.com/SutherlandScruminChurchAgile2009.pdf

P.S.: Лично мне нравятся необычные подходы к организации работы. Вот кто-бы мог подумать что СКРАМ можно применить где-то кроме IT стартапов, а тем более в церкви? А вообще если у вас есть какие-то свои предложения или подобные примеры — пишите, постараюсь опубликовать!

Читайте нас на FACEBOOK! ►►

 

 

 

Присоединяйся!

Double Day - самое интересное сообщество об управлении проектами, людьми и собой!